Estrategia de SI y TI


Se puede pensar que la presencia de TICs es un activo estratégico para el negocio o, simplemente, como un insumo más. Al respecto se plantean dos visiones que pueden percibirse como opuestas:

  1. Sostiene que en el mundo actual de cambio constante la organización que no se encuentre a la vanguardia en el uso de la tecnología pierde competitividad. Deberían estar permanentemente incorporando las últimas tecnologías a los efectos de obtener ventajas competitivas.
  2. Considera a las TICs como un mero insumo. A medida que las tecnologías se "comoditizan", es conveniente reducir los costos, porque es más difícil alcanzar una ventaja competitiva.

En realidad, lo importante no es el nivel (más bajo) del gasto, ni el nivel (más alto) de informatización (TI), sino cómo se utiliza esa tecnología. Por lo tanto, es necesario establecer una estrategia de TICs que agregue valor al negocio. En tal sentido las estrategias genéricas planteadas por Porter son:

  • Reducción de costos
  • Diferenciación

La clave del éxito en la estrategia de TICs es determinar en qué aspectos se debe buscar reducir los costos y en cuáles buscar una ventaja competitiva.

El mercado de computadoras personales, impresoras y redes está significativamente estandarizado. y que las aplicaciones de productividad como correo electrónico, mensajería, productos de automatización de oficinas, pueden considerarse cercanas a la comoditización. Por otra parte, los sistemas de aplicación complejas, los procesos de negocios y la gestión de la información en general, si bien pueden utilizar productos estándar muy difundidos, mantienen diferencias significativas en el uso y en la forma de implementación.

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Nivel de comoditización



Concepto de Estrategia

  • Arte, traza para dirigir un asunto
  • Plan diseñado para lograr un determinado objetivo a largo plazo


Si se considera a la estrategia como un plan, se propone un conjunto de acciones explicitadas de manera deliberada, en función de hipótesis previamente establecidas.

Es posible considerar a la estrategia como un proceso continuo, identificando las siguientes etapas:



Durante la implementación de la estrategia pueden surgir adaptaciones que provoquen cambios en el plan y, eventualmente, en la visión.

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Proceso estratégico

Formulación de la visión estratégica

Esta es la etapa creativa, donde se determinan los grandes lineamientos estratégicos con validez en un plazo extendido, idealmente superior a los cinco años:

  • ¿Puede la TI construir barreras de entrada para nuevos competidores?
  • ¿Puede la TI generar costos de cambio para nuestros clientes?
  • ¿Puede la TI cambiar los términos de competencia?
  • ¿Puede la TI cambiar el balance de poder en la relación con los proveedores?
  • ¿Puede la TI generar nuevos productos?


Elaboración del plan táctico

El plan táctico debe identificar las acciones necesarias para llevar a cabo la visión estratégica: para realizar la transformación entre la situación actual y la situación objetivo. Pueden identificarse los siguientes sub-planes:


El plan de recursos humanos debe garantizar la disponibilidad de los recursos con las competencias necesarias para llevar adelante el plan estratégico. Incluye el establecimiento de la estructura organizativa y las acciones de capacitación, contratación y tercerización de recursos humanos que resulten necesarias para la concreción de los planes de infraestructura y de sistemas de información

El plan de proyectos de infraestructura (transformación de recursos físicos) incluye:
  • Equipos de servidores, de almacenamiento y de software de base utilizado y a incorporar
  • Equipamiento de comunicaciones (hub, routers, firewalls, etc.)
  • Lista de sistemas de aplicación

Las principales consideraciones para definir el plan de infraestructura son:
  • Ciclo de vida
  • Adaptabilidad
  • Escalabilidad
  • Mantenimiento
  • Seguridad

El plan de proyectos de Sistemas de Información es el producto de la priorización de los proyectos identificados según el marco establecido y las disponibilidades dadas por el plan de recursos humanos y de recursos físicos. Este facilita el agrupamiento de aplicaciones según los siguientes conceptos:

  • Aplicaciones de soporte: son las aplicaciones complementarias para el desarrollo de los negocios actuales, que no aportan valor estratégico ni son determinantes de la operación diaria.
  • Aplicaciones operativas o de producción: son las aplicaciones críticas para las operaciones diarias. Una falla en la continuidad operativa impacta directamente en la operación del negocio.
  • Aplicaciones estratégicas: son las aplicaciones claves para desarrollar nuevos negocios, o aplicar los actuales obteniendo nuevas ventajas competitivas.
  • Aplicaciones tranformaforas: son aplicaciones que se perciben como fuertemente transformadoras, de alto valor estratégico potencial, aún no conformada. Se orientan a la exploración de nuevas tecnologías y nuevas combinaciones para obtener ventajas competitivas.

La estrategia debe identificar el lugar al que queremos llegar, tener claridad sobre el punto de partida y así establecer la mejor manera de recorrer ese camino, considerando los recursos disponibles al inicio y los que pueden obtenerse en el mismo camino. Pero la realidad en la que vivimos es turbulenta, entonces el destino objetivo se modela durante el recorrido.

  • Visión estratégica: una visión del estado al cual se quiere llegar
  • Plan estratégico: planeamiento para llegar a ese estado
  • Implementación de la estrategia: la ejecución de esas acciones
  • Estrategia emergente: análisis de lo efectivamente realizado
  • Estrategia adaptada: mecanismos de adaptabilidad que, en función del análisis de la estrategia emergente y/o en la medida en que se den los cambios tanto internos como en el contexto, permitan los ajustes en la visión, el planeamiento y la ejecución de la estrategia.




Control financiero de TI: presupuesto y control de costos

Sieber, Valor, y Porta, Los sistemas de información en la empresa actual, Capítulo 12. Extracto

Identificación y medición de los costos TIC



La identificación de los costos es el primer paso para un adecuado control del gasto en TIC de una empresa. Consiste en definir qué elementos o actividades se consideran como propios del departamento TIC, de dónde se obtiene la información sobre sus costos, y qué proporción de dicho costo se debe imputar a cada período.
Este ejercicio parece sencillo, y conceptualmente presenta pocos problemas. Sin embargo, en la realidad empresarial suelen aparecer una serie de dificultades al intentar conectar la información necesaria. Las primeras dificultades surgen a la hora de identificar los costos de TICs. Suelen existir una multitud de elementos con un alto componente tecnológico gestionados por departamentos externos al de TICs, y cuya pertenencia al mundo de los sistemas puede ser más discutible. Así, las divergencias sobre la asunción de costos puede ir desde el gasto de telefonía hasta el control de acceso a los edificios si, por ejemplo, el sistemas es electrónico que accede a una base de datos personal centralizada. Además, aparecen dificultades relacionadas con la distinta naturaleza de los costos de TICs (gastos e inversiones) y su tratamiento contable. Finalmente, se dan dificultades que hacen referencia a la puntualidad de la contratación de servicios frente a la pluri–periodicidad de la recepción de los servicios de TIC.
¿Qué elementos o actividades deben formar parte del costo del departamento TIC?
El primer punto a aclarar es pues la definición de los elementos o actividades cuyo costo van a medirse y a considerarse originados en las TICs. De manera general, el departamento de TICs es responsable de todas las actividades relacionada con la gestión de las TICs, entendidas como un conjunto formal de procesos mayoritariamente apoyados en tecnología que operan sobre una colección de datos estructurada de acuerdo con las necesidades de la empresa. El fin es apoyar la toma de decisiones necesarias para un buen desempeño de funciones y procesos de negocios de acuerdo con la estrategia de la empresa. Consecuentemente, todos los costos derivados del ejercicio de esta responsabilidad deberán ser tenidos en cuenta en su medición.
En este sentido, a modo de guía, puede considerarse que los costos del departamento TICs son los correspondientes al desarrollo de las siguientes actividades:
  • La gestión estratégica de los sistemas de información.
  • La innovación en TICs y sus incorporaciones a los procesos de la empresa.
  • La compra y el mantenimiento del sistema central o de proceso de datos.
  • La compra y el mantenimiento de equipos de microinformática.
  • La instalación y el mantenimiento de la red de datos y voz.
  • El desarrollo, adaptación y mantenimiento de aplicaciones.
  • La compra y el mantenimiento de licencias de software.
  • El despliegue e instalación de equipos informáticos o aplicaciones.
  • La formación de los usuarios en el uso de los productos y servicios facilitados por las TICs.
Sin embargo no existe un criterio homogéneo a la hora de decidir si se incluyen o no como costo las siguientes partidas:
  • Los asociados a las telecomunicaciones y a la seguridad.
  • Los de consumibles de los equipos informáticos (toner, cintas, cartuchos, papel,…).
  • Los asociados a determinados equipos que incorporan tecnologías de información (fotopiadoras, lectores de código, de barras, destructores de papel…).
Corresponde a cada empresa, en función de su organización y del peso relativo de estos elementos, decidir el tratamiento a dar a los costos relacionados, para reflejar de la mejor forma posible su realidad empresarial.

¿Se trata de un gasto o de una inversión?

Un segundo punto muy común que se tiene que aclarar se refiere a la distinta naturaleza de los costos, y por consiguiente del tratamiento que se les va a dar. Dado que el interés de la medición y control de gastos se centra en proveer los instrumentos de análisis mas adecuados, el tratamiento que se puede dar a una determinada erogación a efectos analíticos puede diferir del criterio contable que se aplica para la contabilidad financiera. Básicamente, en los modelos de costo cualquier inversión se puede tratar de modos diferentes:

a) Se los puede considerar como gastos del ejercicio. Numerosos informes comparativos de gastos de TICs entre empresas dan este tratamiento a las inversiones. Ofrece la ventaja de facilitar el tratamiento de los datos, aunque tiene la desventaja de penalizar los años en los que se realizan importantes esfuerzos inversores, como la renovación del parque de PC o la migración del sistema central a una nueva tecnología.
b) Se puede considerar su periodificación de acuerdo a su duración y utilidad para la empresa. El costo del bien se deprecia en función de la utilidad que proporciona periódicamente a la empresa, y es éste el que se asigna a cada ejercicio. No obstante, introduce un elemento de subjetividad a la hora de definir a priori la duración del inmovilizado, y plantea la problemática de qué hacer en el caso de que una inversión quede obsoleta antes de su baja programada. Otra de sus desventajas reside en la complejidad de su gestión, ya que al no considerar una depreciación lineal si no real es necesario definir y desarrollar sistemas de medición de la utilidad de cada elemento (por ejemplo, el número de transacciones realizadas de un software o el número de horas utilizadas de una máquina,…).
No todas las partidas del presupuesto del departamento presentan esta problemática. Existen algunas que se pueden considerar como gasto interno del departamento. Ello incluye algunos costos directos, como el costo del personal interno, y otros indirectos en forma de los recursos básicos que necesita el departamento TIC. Para el desempeño de sus funciones y que son proporcionados por otras áreas de la empresa: el espacio físico, la luz, la formación, la tramitación de la nómina del personal, etc. Todos estos gastos, en su parte alícuota o directamente imputable al departamento TICs, se consideran gastos de tecnología, ya que son imprescindibles para que el departamento ofrezca los servicios que le son propios.
En segundo lugar, suele existir una serie de gastos de servicio externo, es decir aquellos que el departamento TICs adquiere en el mercado, pero que conceptualmente no difieren de los gastos internos, y son por lo tanto necesarios para que el sector cumpla adecuadamente su función. De este modo, puede tratarse de (1) servicios que no podrían ser suministrados internamente por el área, como es el caso de la contratación de una línea ADSL o una certificación de calidad, o (2) servicios que son simplemente subcontratados a empresas externas pudiendo ser desarrollados internamente por la empresa.
Por ello, las dificultades de medición afectan todas aquellas adquisiciones o desarrollos que tienen un impacto plurianual, muchas veces en situaciones de desconocimiento del marco temporal exacto. Estas inversiones pueden ser tanto en software como en hardware, y normalmente representan un alto porcentaje del presupuesto global del departamento. En el caso de los elementos de hardware, la dedición de consideración del costo como inversión o gasto suele estar más clara. De manera general, la adquisición y las mejoras del hardware se consideran inversiones, mientras que su mantenimiento o mejora post-instalación se consideran gasto. En el caso del desarrollo de elementos de software, el límite no está tan definido. Por norma, si se trata de un nuevo sistema que sustituye a uno antiguo o que permite la generación de un nuevo servicio, se habla de inversión. Si se trata de una mejora de un sistema ya existente, se considera gasto. El problema aparece en aquellas mejoras que suponen un costo de desarrollo muy elevado y que tienen un fuerte impacto en la organización (por ejemplo, incremento en la productividad de un determinado departamento). En estos casos es necesario establecer criterios estables que determinen si un desarrollo debe ser considerado inversión o gasto. Dichos criterios se tienen que consensuar internamente con otras áreas de la empresa, estableciéndose de tal manera que reflejen fidedignamente la realidad empresarial.
¿Cuándo conviene periodificar?
El tercer punto a aclarar para la correcta medición de los costos es el tratamiento que se da a las contrataciones plurianuales. En los departamentos TICs hay numerosos contratos que afectan a más de un periodo y son facturados a la vez. También existen servicios <<post venta>> cuyo costo se incluye en el costo de adquisición de los inmovilizados (y como tales son amortizados), y que suponen la anticipación de un servicio, por ejemplo de mantenimiento. De forma general se debe periodificar el gasto asociado a estas contrataciones haciéndolas coincidir con el periodo de prestación del servicio. Así, por ejemplo el servicio de mantenimiento que dura 24 meses se contrata y se paga de una vez, se considerará un costo mensual de mantenimiento de la vigésimo cuarta parte del total desembolsado.


Clasificación de los costos


Una vez que los costos asociados al departamento TIC han sido identificados y se han establecido los criterios de medición más adecuados para cada período, es necesario estructurar la información de manera que sea útil para la gestión del departamento y para el control de costos.

Es evidente que la información que se genere tendrá diferentes destinatarios: la dirección de la empresa, la dirección del departamento TICs y los usuarios/clientes del departamento. Cada uno de los destinatarios de la información buscará en ella las claves para la gestión de los elementos de los que es responsable. Por ello es necesario que la información sea entendible y adecuada a las necesidades de gestión de los distintos usuarios.
Para estructurar correctamente la información de costos, ésta debe clasificarse y asignarse. Por clasificación del costo se entiende la estructuración de la información de la partida, es decir la información suministrada por al contabilidad financiera, en bloques o epígrafes. De esta forma, permite analizar la estructura de los mismos, realizar comparaciones entre años y conocer su utilidad (o aplicación). Es necesario, por lo tanto, disponer de información económica con un nivel de detalle adecuado, para lo cual a veces será necesario remitirse a información contenida en las facturas y bajar a niveles de desagregación superiores a los que imponen las normas de la contabilidad financiera. Los presupuestos y la revisión de éstos, así como los documentos auxiliares de soporte a los mismos, suelen ser fuentes útiles de información.
Se pueden realizar diferentes tipos de clasificaciones de costo según el objetivo que se persiga con el análisis o con el tipo de análisis que se desea hacer. Tradicionalmente, dado que la contabilidad analítica se desarrolló principalmente en empresas industriales con actividad productiva, las clasificaciones de los costos han estado orientadas en conocer el impacto de la actividad productiva en el incremento de los costos. Para un departamento TIC, clasificaciones tradicionales como las distinciones entre costos directos versus indirectos, fijos versus variables o diferenciales versus marginales suele ser de poca utilidad, ya que aportan escasa información para la gestión y el control del departamento. Sin embargo, existen otras clasificaciones que pueden reflejar mejor la realidad del departamento TIC.

Clasificación por la naturaleza del recurso
Consiste en la discriminación entre gastos internos, externos e inversiones. Esta información es de gran utilidad para la dirección de la empresa, ya que permite conocer a grandes trazos la estrategia del departamento TIC, el grado de subcontratación de servicios, la política de inversión, la necesidad de renovar elementos del hardware o software, o el foco de la contención del gasto.

Clasificación por proyectos
Esta clasificación permite conocer los costos asociados a cada proyecto y facilita una mejor gestión de los mismos por parte de los responsables del departamento TICs, identificando desviaciones o niveles de ejecución del presupuesto. También permite evaluar a los responsables de los proyectos.

Clasificación por área interna TIC que gestiona el presupuesto (o centro)
La información de los costos por área interna TICs que gestiona el presupuesto permite evaluar a los responsables de cada una de ellas, permitiendo a la dirección exigir responsabilidades en función de los egresos incurridos, de la evolución de los mismos y del nivel de ejecución del presupuesto en los distintos momentos del año.
Clasificación por la recurrencia de los costos
En el departamento TICs, suelen existir todo una serie de costos recurrentes, entendidos como aquellos que se producen de forma sistemática todos los años. Esta clasificación permite a la dirección de la empresa identificar de forma inmediata los gastos mínimos habituales de mantenimiento, permitiendo a la dirección del departamento TIC enfocar sus esfuerzos de contención de gastos en las partidas que tengan un impacto <<permanente>> en la entidad, y no un impacto puntual únicamente en el año que se lleva a cabo el esfuerzo.
Clasificación por entorno informático
Esta clasificación facilita el conocimiento del costo por entorno, la eficiencia de cada entorno (por ejemplo, entorno de mainframe, entorno de microinformática, etc.) y la comparación de los costos con estándares de mercado. Es una información de gran utilidad tanto para la dirección general de la empresa como para la dirección del departamento TIC, ya que permite tomar decisiones sobre qué arquitectura desarrollar o sobre los entornos donde llevar a cabo políticas de reestructuración. Además, gran parte de la publicación de costos para realizar benchmarking se presentan siguiendo este criterio.
Clasificación por actividad y procesos
Es la clasificación más completa, ya que permite conocer –y posteriormente- repartir a los diversos clientes internos el costo de las actividades que lleva a cabo el departamento TIC, y por tanto en qué procesos se centra el esfuerzo de las TIC. Para hacer la categorización por actividades, se agrupan los distintos gastos identificados en grupos más extensos. Para ello, es útil definir un mapa productivo (por ejemplo, ventas, administración y finanzas, producción), y a partir de éste ir dividiendo por actividades (por ejemplo, desarrollo de SI, mantenimiento, administración de redes),



Asignación y reparto de costos
El proceso de asignación de costo constituye la parte final del proceso de identificación, medición y clasificación de los mismos. A grandes rasgos, consiste en una nueva distribución y clasificación al <<beneficiario>> de los servicios que suministra el área de TICs, a través de una serie de criterios predefinidos y aceptados por toda la organización. De esta forma, se llega al modelo de control deseado.
Establecimiento de métricas de reparto
Una vez definidos los objetos de costo, se les debe asignar la parte proporcional del costo del departamento mediante las métricas y criterios de reparto preestablecidos, denominados drivers en la nomenclatura habitual.
La información sobre cuáles deben ser los drivers y su magnitud provienen normalmente de multitud de fuentes. Buena parte de la información se registra en los inventarios del inmovilizado, otra es suministrada directamente por los proveedores, y una última parte registrada por herramientas de contabilidad interna de los propios sistemas, por ejemplo:
Elemento a repartir
Driver de reparto
Costo mantenimiento de PCs
Nro de PCs
Amortización de fotocopiadora
Nro de personas del departamento
Cableado
Nro de puestos de trabajo
Datawarehouse
Nro de consultas


Con la asignación del costo de las actividades a los objetos productores termina el proceso de construcción del modelo de costo para la medición y el control de las tareas del departamento.
En el mercado existen una serie de herramientas que soportan los modelos basados en actividades, hasta la fecha éstas son aplicaciones independientes que tienen predefinidas interfaces con los principales ERP del mercado y permiten la carga de datos a partir de ficheros externos. Estas herramientas suelen tener incorporadas funciones del diseño para la presentación gráfica de las actividades y procesos, y en general incorporan la posibilidad de realizar simulaciones y planificación de necesidades de infraestructura en función de los volúmenes de actividad estimados.

Implicaciones para la Dirección
La responsabilidad de los departamentos usuarios sobre los costos del área TICs es esencial si la empresa desea ejecutar algún tipo de control sobre los mismos. El tradicional control presupuestario consiste en seguir un presupuesto agregado y asegurarse que el sector TICs no gaste más de lo asignado a principio de ejercicio tiene dos defectos fundamentales: los departamentos usuarios no se sienten responsables de los costos de sus demandas de sistemas y es imposible saber si sería deseable aumentar o disminuir el presupuesto para conseguir un servicio distinto del ofrecido. Un sistema consensuado de asignación de costo que permita asignar la mayor parte de los mismos a los usuarios es esencial para una gestión adecuada del recurso ya que además de responsabilizar a los beneficiarios de los costos, permite ciertas comparaciones con estándares y empresas del sector.
Es pues tarea de la dirección poner los medios para que exista en la empresa un sistema de contabilidad de costo que permita conocer con el detalle adecuado los egresos del departamento TICs, qué servicios presta, y qué departamentos de la organización son los <<beneficiarios>> de dichos servicios.


Criterios para decisiones de inversión en TIC


Sieber, Valor, y Porta, Los sistemas de información en la empresa actual,Capítulo 8. Extracto

Decidir sobre la adopción de una determinada tecnología es una ardua tarea. Aunque las TIC son cada vez más una parte sustancial del presupuesto anual de una empresa, con una participación sobre las ventas de entre un 2% y 5%; proyectos que comprometen los recursos de la empresa durante varios años, estas decisiones se suelen tomar en condiciones de relativa incertidumbre. Esto se debe al menos a dos razones: la rapidez de las innovaciones tecnológicas y el hecho que los sistemas de información suelen afectar a varias áreas de la empresa, lo que dificulta estimar el beneficio de una decisión de inversión en SI/TI.
Además, en numerosas ocasiones la implementación de los sistemas conlleva tales cambios de procesos y maneras de hacer que pueden dar lugar a nuevas capacidades, cuyos beneficios no sólo son monetarios, y pueden ser imposibles de determinar a priori. Por ello, la valoración global de una inversión incluye factores que van más allá del aspecto económico. En este sentido, es importante evitar las simplificaciones propias de la evaluación de proyectos, que en apariencia, presentan costos de adquisición de tecnologías extraordinariamente bajos.

Así, las decisiones de inversión deben tener en cuenta factores relacionado con las estructuras organizativas a los servicios adicionales que deberán contratarse para su utilización. Asimismo, cuando el éxito en la implantación requiere una activa implicación de otras áreas de la empresa, habrá que asegurar su disponibilidad, así como el beneplácito y apoyo activo por parte de la alta dirección. Si se plantea un proceso de sustitución, deberán considerarse los costos de cambio de la TIC existente, y tener en cuenta además los posibles problemas en la interoperabilidad del nuevo sistema con otros pre-existentes, sean propios o de otras organizaciones con los que se relacionen.

Por ello, se propone como método de análisis de inversiones TIC el estudio conjunto de tres criterios: (1) la calidad del sistema, (2) los aspectos económicos, y (3) los posibles costos de cambio o de efecto lock-in que puedan existir.

Estos tres criterios permiten analizar los diferentes aspectos que pueden influir en la toma de decisiones. La calidad del sistema recoge las vertientes técnicas relevantes. Por ejemplo, en la compra de una cámara de video digital se evaluarían primero características como sus prestaciones en términos de óptica, resolución, vida útil de la batería, salida de datos, memoria o la marca del proveedor. En segundo lugar, la evaluación de los aspectos económicos tiene en cuenta la relación calidad-precio incluyendo, además del precio de la cámara, eventuales garantías o necesidades de mantenimiento, costo de la película y otros fungibles, la facilidad de uso y la necesidad del aprendizaje inicial. Pero estos dos criterios no tienen en cuenta el contexto o las particularidades de cada industria. Así obviarían, otros puntos que pueden ser de gran importancia como, siguiendo el ejemplo anterior, la compatibilidad de la cámara con el reproductor de video o el televisor. Este es un aspecto que normalmente se olvida, si bien tiene una implicación económica, y por tanto debe ser incluido en el análisis costo-beneficio. Un caso específico TIC es, por ejemplo; el análisis del costo de cambio que es muy importante en las migraciones de software.


Criterios de calidad técnica del sistema


Este concepto debe interpretarse de forma amplia, por lo que se propone evaluar la calidad de un sistema en cinco dimensiones cualitativas: fiabilidad, rendimiento, escalabilidad del sistema, seguridad e imagen de marca.

Fiabilidad
La fiabilidad (en ingles reliability) evalúa la capacidad de un sistema informático para dar servicios a un usuario de forma ininterrumpida.
La fiabilidad se mide a través de valores estadísticos que indican, por ejemplo, la cantidad de minutos al año que un servidor se encuentra disponible para dar servicio. Así un 99,999% de disponibilidad implica que el servidor podría estar no disponible menos de 5 minutos al año.
La fiabilidad del sistema es importante no sólo porque tiene implicaciones de costo asociadas a la no-disponibilidad (en ingles downtime), si no que además tiene un efecto directo en la falta de calidad percibida por el usuario. Por ello, al hablar de fiabilidad resulta útil diferenciar entre caídas inesperadas del sistema y un downtime planificado, que podría corresponder a las paradas previstas por mantenimiento regular o para instalar modificaciones de emergencia, parches para prevenir ataques de virus, etc.


Rendimiento
El rendimiento mide la velocidad de respuesta operativa de un sistema ante la demanda de una tarea determinada. Debe evaluarse en relación al software de aplicación que se utiliza con ese sistema y con el hardware disponible para hacerlo funcionar.

Escalabilidad
La escalabilidad es la capacidad del sistema para adaptarse a una demanda creciente de servicios. La escalabilidad es una de las características más importante de la evaluación de arquitecturas informáticas. Un sistema no escalable no puede crecer, por lo que corre riesgo de llegar a ser insuficiente y obligar a la empresa a sustituirlo.

Seguridad
La seguridad de los sistemas informáticos se refiere a un conjunto de técnicas que tienen por objeto proteger la integridad de los datos almacenados en un ordenador, permitiendo su consulta o modificación en función de una serie de permisos y restricciones. Este concepto también se aplica a los procesos de envío y recepción de datos. Aunque la seguridad absoluta no existe, la asignatura pendiente de un gran número de empresas es alcanzar unos estándares adecuados de seguridad. Los incidentes por falta de seguridad informática se han multiplicado en los últimos años, muchas veces con efectos muy negativos para la empresa implicada. Por ello, hay que evaluar no sólo la probabilidad de una violación de los sistemas, si no las consecuencias que una situación de inseguridad no deseada tiene para el negocio.

Marca
En situaciones de incertidumbre tecnológica, la marca suele servir como garante de continuidad y soporte de una solución tecnológica. Cobra importancia sobre todo cuando se prevén problemas, ya que un proveedor de renombre asegura un mejor y mayor servicio. En última instancia, esto es una cierta garantía de fiabilidad, rendimiento, escalabilidad y seguridad en situaciones en las que la evolución tecnológica no permite hacer predicciones acertadas. Así, los intangibles asociados a la marca reducen la incertidumbre y el riesgo de la decisión.



Criterios económicos


La justificación económica de las inversiones en tecnologías de la información es, casi siempre, un requisito previo para obtener el acuerdo para su realización.

Esta no es una tarea fácil ya que la propia naturaleza de este tipo de inversiones impide disponer de una metodología única y aceptada de forma general. Quizás uno de los frenos a la estandarización de estas metodologías es la dificultad de identificar los elementos a considerar.

Así, toda solución basada en tecnologías de la información tendrá costos intrínsicos a la propia solución cuya identificación es relativamente fácil, como el hardware o las licencias de productos software.

Pero existen otros costos asociados a una solución, más difíciles de identificar, y cuya consideración está sujeta a interpretaciones de los decidores. Ejemplo son el mantenimiento del hardware y el software, la renovación de los activos tecnológicos, o la cantidad necesaria de capacitación del personal. Pero, a pesar de las posibles discrecionalidades en la decisión, todo costo suele tener un impacto tangible. Por ello, el primer paso para analizar el impacto económico de una decisión de TIC es determinar cuán tangibles son sus beneficios. Y es que algunas soluciones tienen consecuencias que van más allá del control del máximo responsable de sistemas, o incluso la empresa. Por ejemplo, cuando se prevé que la adopción de una determinada tecnología puede incrementar la cuota de los mercados o la productividad, el resultado esperado está sujeto a factores que el director de sistemas no puede controlar, como las respuestas de los consumidores. En estos casos, tiene que hacerse un esfuerzo para cuantificar el impacto en el presupuesto, señalando asimismo quién o quiénes son los agentes implicados de la organización para la consecución de los objetivos. Cuando realmente se crea que el impacto final no es cuantificable, como mínimo hay que describir y debatir estas consecuencias.
Una vez determinados los beneficios (tangibles o intangibles) derivados de la adopción de una determinada tecnología en el momento de analizar los costos. Este proceso consta de dos fases:


  • Identificar los costos en función de la actividad de la que deriven, teniendo en cuenta que algunos suelen no estar directamente atribuidos al departamento TICs
  • Clasificar los costos según sean directos o indirectos, este segundo paso cobra especial relevancia para una buena medición y control de gastos, especialmente en las fases de mantenimiento de los sistemas.


El costo total de propiedad (Total Cost of Ownership, TCO)
Una forma útil de pensar en los costos de una inversión tecnológica de la información es considerar el TCO de una solución tecnológica. Este término se ha convertido en una herramienta muy difundida para evaluar inversiones en TICs..
Conceptualmente, la idea de estimar el costo total de propiedad es simple: establecer los criterios necesarios para valorar y comparar distintas alternativas tecnológicas. Para ello, hay que determinar de forma clara (a) los costos asociados a una determinada inversión, incluyendo licencias, mantenimiento y reparaciones estimadas, etc., (b) el tiempo en el cual la inversión va a ser amortizada, como por ejemplo entre 24 y 60 meses como es el caso de las PC y (c) las medidas de normalización para que las comparaciones se puedan realizar sobre bases iguales.
Los párrafos siguientes introducen los conceptos de costo más relevantes que deben formar parte de un análisis de TCO. Es importante recalcar que algunos de ellos son directos del departamento de sistemas, y por tanto normalmente están incluidos en el presupuesto normal del departamento. Otros, en cambio, suelen estar ocultos, o diluidos en la organización, pero son igualmente necesarios considerar para una evaluación económica completa. Estos son:

  1. Costo de personal TIC de la empresa
  2. Costo de capital
  3. Costo de personal externo
  4. Costo de mantenimiento
  5. Costo de soporte
  6. Gastos de explotación
  7. Otros gastos de explotación
  8. Costos indirectos
  9. Costos asociados al usuario final
  10. Costos asociados al tiempo de no disponibilidad (downtime)

1. Costos de personal TIC de la empresa
Se evalúa el tiempo que los agentes de la organización dedican al proyecto. Es importante incluir el costo de oportunidad de los empleados en formación, muchas veces ignorado al evaluar estas erogaciones. A modo de sugerencia, deberían contemplarse:

  • Personal del departamento: ¿Cuánto tiempo requiere el desarrollo del sistema? ¿Cuántas personas tienen que formar parte del proyecto de desarrollo? ¿Hace falta formar al personal? ¿El proyecto requerirá personal adicional en el departamento de sistemas? Una vez implantado el sistema, ¿Cuánto tiempo de mantenimiento requiere? En caso de contratar personal externo para algunas fases del proyecto (costo de los que se habla en otro apartado), aquí será necesario calcular el tiempo de la coordinación que se exija a algunas personas del departamento.
  • Formación de Usuario: ¿Cuántos profesionales formarán a los usuarios? ¿Cuántas personas, y durante cuánto tiempo deberán formarse? ¿Cuál es el costo de oportunidad para la empresa de tener a usuarios en formación?

2. Costos de capital
Incluye las inversiones en hardware, software y redes de telecomunicación:

  • Hardware: Compra, reparación, amortización y actualización de todos los componentes físicos de la solución informática, dependiendo del proyecto que se esté evaluando.
  • Software: Sistema operativo de servidores y de las estaciones de trabajo clientes, sistemas de gestión de la red necesarios para hacer funcionar la aplicación, software de base de datos y de aplicación. Es recomendable distinguir entre los paquetes de software adquiridos a proveedores externos –que suelen establecer esquemas de pago multi-anuales en forma de licencias y gastos de mantenimiento-, y los desarrollos internos de software.
  • Redes de telecomunicaciones: Compra, reparación y actualización de la infraestructura de comunicaciones, incluyendo el cableado.
3. Costos de personal externo
Bajo este concepto se incluye todos los desembolsos en servicios externos necesarios para el diseño, desarrollo, pruebas, documentación, gestión de la configuración y el mantenimiento de aplicaciones. Debe incluir tanto el apoyo al diseño de sistemas como la ayuda a la toma de decisiones en forma de consultoría y la mano de obra de menor nivel.
4. Costo de mantenimiento
Incluye los gastos de mantenimiento de servidores, componentes activos de redes o PC, pero también actualizaciones de software.
5. Costos de soporte
¿Va a haber contratos de soporte? ¿Con qué cuantía y duración?
6. Gastos de explotación
Bajo este concepto se incluyen los desembolsos derivados de la explotación diaria de los sistemas en operación. Ello incluye la gestión de redes, del parque de los ordenadores, servidores, aplicaciones y de la infraestructura de almacenamiento. Es importante que se incluyan las erogaciones necesarias para dar servicio de telecomunicaciones de voz y datos, como los servicios de acceso remoto, alquiler de líneas digitales, pago de proveedores de acceso a Internet o almacenamiento de la web (web hosting), servicios de banda ancha, e incluso los servicios tradicionales de voz si son relevantes a la decisión que se esté evaluando. Los gastos de explotación de un sistema también incluyen el soporte del usuario final (mesa de ayuda o help desk) como el necesario a los operadores del propio sistema.
También incluye los gastos necesarios para la solución de problemas concretos en el hardware, software o en la red que requieren servicio técnico especializado. Otras tareas cuyo costo se engloba dentro de este concepto suelen ser planificación y el balanceo de la carga de datos en la red, de los servidores y las aplicaciones, el desarrollo de software, y el mantenimiento del servicio operativo, así como la configuración de todos los sistemas, la administración de todas las copias de seguridad (backup), la evaluación de las compras de nuevo equipamiento, la política de seguridad, la administración de la base de datos, y la planificación de la capacidad de almacenamiento de la organización.

7. Otros gastos de explotación
Son aquellos costos en los que se incurren repetidamente una vez que está en marcha el sistema y que en general las diferentes unidades de negocio, otros departamentos o la estructura de la empresa absorben, por lo que no impactan en el presupuesto del departamento de sistemas. Para cuantificar estos gastos recurrentes es útil considerar las siguientes partidas:

  • Cantidades previsibles de insumos (cartuchos de tinta, tóner, CD, etc.).
  • Piezas de recambio necesarias, si no están cubiertas en un contrato de mantenimiento.
8. Costos indirectos
Se incluyen en este rubro los gastos en servicios administrativos y financieros del departamento TIC, así como los costos por entrenamiento de su personal. Entre las tareas administrativas se pueden mencionar la supervisión del personal, presupuesto, auditoria, administración del inventario, etc.
9. Costos asociados al usuario final
En este concepto se incluyen costos que suelen permanecer “ocultos” y que reflejan una disminución en la productividad del usuario final. Incluye todos los elementos que disminuyen la productividad debido a eventuales problemas de los sistemas de información, que utiliza: tiempo dedicado a la solución del problema (del empleado o algún compañero), entrenamiento informal (lectura de manuales, utilización de la ayuda online, procesos de prueba y error hasta que el problema se soluciona, etc.), así como curso formales de entrenamiento del usuario. También incluye el tiempo empleado en el uso del sistema con fines personales.
10. Costos asociados al tiempo de no disponibilidad (downtime)
Finalmente, hay que tener en cuenta cuál es el tiempo de no disponibilidad del sistema (downtime). El hecho que un ordenador, un servidor, la red, las impresoras, o las aplicaciones no estén disponibles tiene un impacto negativo en la productividad de los empleados y de la empresa en general, ya que constituye un tiempo perdido. Cuando el downtime se ha planificado (tareas de mantenimiento en horas nocturnas, avisos con suficiente antelación que permitan al empleado organizar su trabajo, etc.), las pérdidas de productividad pueden ser mínimas. Por ello, el downtime con más impacto en la productividad suele ser el no planificado como las caídas repentinas del sistema o los mantenimientos de emergencia. Este costo se mide en valor de horas perdidas: normalmente se multiplica el tiempo de parada del sistema por un porcentaje (el tiempo real que el usuario permanece improductivo) y por el valor hora del usuario final. Se debe mencionar aquí que según sea el tipo de aplicaciones, el downtime puede llegar a tener efectos catastróficos, con los que los costos asociados al mismo pueden ser el mayor de los gastos a considerar.

Criterios de costos de cambio (lock-in)


El tercer criterio para la toma de decisiones de tecnología son los costos de cambio, o lock-in. En muchas ocasiones, el costo de cambio de una tecnología a otras es inexistente, pero en otras tantas puede llegar a ser prohibitivo. En estas situaciones, el usuario puede llegar a sentirse, coloquialmente hablando, <<maniatado>> por una cierta tecnología o proveedor debido a la complejidad de pasar la tecnología que se esta utilizando en la actualidad a una más moderna, mejor preparada o simplemente diferente. Este fenómeno se conoce como lock-in y ha sido objeto de estudio de numerosas investigaciones en los últimos años.
Este tipo de erogaciones son, en general, inevitables, por lo que debe verse como la norma y no como la excepción. De hecho, en el sector de TICs, los proveedores suelen perseguir estrategias para aumentar los costos de cambio de sus clientes ya que, de esa manera, se aseguran una mayor estabilidad de su base de ingresos. En algunos casos, es la única ventaja competitiva sostenible de la que gozan.
Los compradores deberían ser conscientes de ello, por que afecta a sus decisiones a largo plazo. No tener en cuenta los costos de cambio puede, además de afectar a las inversiones futuras, dejarlos a merced de las acciones oportunistas de los proveedores.
Ejemplos de éstos son el reentrenamiento del personal, la migración de datos, adaptación de programas y otras aplicaciones, etc. Algunos costos menos obvios pueden ser cambios en la manera de comunicarse con otras empresas para compartir datos, necesidades de traductores de datos y/o formatos, y disponibilidad y costo de técnicos de mercado si fueren necesarios.


El papel de los estándares
Detrás de muchas de las decisiones de adopción de TIC está un concepto que está tomando cada vez más relevancia: los estándares. Su impacto es fundamental para entender las discusiones sobre, por ejemplo, posibilidades de interoperabilidad entre sistemas o de capacidad modular de los mismos. En este sentido, entender el papel de los estándares es especialmente relevante para poder tomar adecuadamente una decisión como la adopción de un software. Pero ¿Qué se entiende exactamente por un estándar? A efectos prácticos un estándar permite interoperabilidad. En el caso del protocolo TCP/IP, significa que los ordenadores que se comunican siguiendo este patrón se entienden entre sí. De forma similar, en la empresa pueden existir otros estándares, como el uso del procesador Microsoft Word para redactar todos los documentos de texto. Eso significa que, implícitamente, se ha acordado la utilización del estándar .doc y todos los usuarios pueden leer o modificar un documento en formato electrónico. Aunque técnicamente los documentos escritos con el procesador Microsoft Word se podrían guardar en formatos legibles por otros procesadores, como .txt o .rtf, en la práctica empresarial parece que se ha adoptado el estándar de facto .doc, hasta es difícil de imaginar a una empresa que no acepte a sus clientes o proveedores en dicho formato. De este modo, una decisión de adopción de tecnología implica la aceptación de determinados estándares, por lo que conviene saber que, detrás de los estándares, rige una serie de reglas económicas de consecuencias muy diferentes.
Por ejemplo, el protocolo TCP/IP es un estándar público y abierto. Es público porque sus propiedad intelectual se ha donado a la comunidad internacional para su libre utilización y a su vez es abierto por que el acceso a su código fuente (lenguaje básico utilizado para escribir un programa informático) está a disposición del público en general. Es decir, cualquiera puede acceder libremente al código fuente, así como modificarlo y construir nuevos programas a partir de este código.
En cambio el estándar .doc es propietario (privativo) y con código cerrado. Es propiedad de Microsoft, que distribuye versiones ejecutables del software, es decir, un código que pueden entender las máquinas pero que es ininteligible para el ser humano excepto por complejas operaciones de reingeniería inversa. Estas versiones de código no se pueden estudiar ni alterar, lo que implica que los ficheros en formato .doc sólo se puedan obtener utilizando una determinada aplicación y sólo se pueda abrir desde aplicaciones autorizadas por Microsoft.
Para las empresas, la utilización de estándares públicos o propietarios suelen tener, en primer lugar, un efecto económico en términos de pago de licencias, como se ha descripto en términos de análisis de impacto económico. Pero tiene también una segunda clase de implicaciones económicas, en términos de costos de cambio y de compatibilidad con otras tecnologías que van mucho más allá de lo que puede parecer a primera vista.



Estándares y competitividad en los mercados.
Los estándares, independiente de que sean públicos o propietarios, alteran la naturaleza de la competencia en varios aspectos. En primer lugar, al facilitar la compatibilidad o interoperabilidad, la adopción de un estándar por una determinada empresa beneficia a los usuarios que ya la utilizan, por que les facilita la comunicación y la posibilidad de compartir datos e información.
La adopción de un estándar por un conjunto de usuarios tiene efectos positivos para toda la red, lo que a su vez trae a más consumidores a utilizar el mismo estándar en detrimento de otros formatos menos populares. Es decir los estándares generan efectos de red. Una consecuencia directa es que existen mercados en los que se imponen sólo uno. Esto, en principio, tiene efectos positivos para todo el mercado, ya que reduce el riesgo tecnológico de los consumidores.
Pero el mercado de tecnologías incipiente, muchas veces coexisten varios de ellos que luchan por hacerse de un nicho de mercado. En estas situaciones, los consumidores (o adoptadores de tecnología) suelen reaccionar con cautela y muchas veces prefieren esperar que se clarifique el panorama tecnológico.
Una vez que empieza a surgir un estándar dominante, la adopción de la tecnología se suele acelerar: el consumidor tiene mayor seguridad de que el estándar que adopta no desaparecerá en pocos años.
No obstante, las consecuencias económicas para los consumidores son muy diferentes según el tipo de estándar. Cuando es de dominio público puede adoptarlo sin necesidad de pagar por ello. En cambio, si es de propiedad privada, el titular puede cobrar precios monopólicos una vez que haya convertido su estándar en dominante. Esto tiene un impacto económico muy notable sobre el costo total de adopción de una determinada tecnología, no tanto en el concepto de la licencia, sino por los costos de cambio a una tecnología alternativa en el futuro.
El mercado con estándares privados controlados por una empresa, los propietarios de la empresa gozan de un mercado cautivo que le va generando rentas. En estas situaciones, se deja de competir por la mejor solución tecnológica para luchar por el dominio del mercado. Por ello, en situaciones de varios estándares donde al menos uno es de propiedad privada, suele producirse feroces situaciones competitivas hasta el momento en que se impone uno solo como estándar. Si es privado, el competidor dominante puede cobrar rentas monopolísticas, mientras los usuarios de las tecnologías se encuentran maniatados (locked-in) por los elevados costos de cambio.
En cambio, los estándares públicos dan lugar a costos de cambio más reducidos, ya que el consumidor o la empresa pueden descontar que el formato se mantendrá en el futuro y que las nuevas soluciones serán compatibles con versiones anteriores. Incluso si se plantean migraciones hacia otros sistemas no supondrán problemas de compatibilidad, al poder escribirse siempre los programas puentes necesarios para migrar hacia cualquier otro formato.



Aspectos subjetivos en la toma de decisiones


Hasta aquí se han descripto una serie de elementos objetivos usados para la toma de decisiones de inversión en TIC; se ha hablado de características técnicas, de costo total de propiedad y de los costos de cambio normalmente ocultos y debidos a los estándares. Hay además otros factores subjetivos que están en la mente del decisor, normalmente el responsable TIC, que a pesar de ser no cuantificables no deben pasar desapercibidos. De hecho es esencial que la alta dirección de la empresa conozca de la existencia de estos sesgos ya que así van a poder realizar las preguntas adecuadas para saber si la propuesta de inversión y el sistema seleccionado por los técnicos es el que mejor soluciona los retos de negocio de la empresa o por el contrario configuran una propuesta sesgada. Los sesgos más habituales se resumen en dos: los problemas de agencia y el comportamiento de manada.
Problema de agencia
Existe todo un cuerpo de teoría de la decisión denominado <<teoría de la agencia>> que estudia como un <<agente>> toma dediciones por cuenta de un <<principal>> que le ha delegado la responsabilidad de la decisión. En el caso de la selección de un determinado sistema aplicativo o herramienta TIC, el principal es la propia empresa (o sus accionistas y la dirección general) y el agente, el responsable de TIC. La teoría dice, y la práctica corrobora en muchas ocasiones, que el agente no decidirá lo que mejor conviene a la empresa, si no que estará condicionado por lo que le conviene a él mismo. Supongamos que un responsable de TIC debe decidir entre la implantación de dos ERP. Uno de ellos tiene una notable difusión en el mercado y hay una elevada demanda de expertos en el mismo; la alternativa es un software muy especializado del que no hay otras implantaciones cercanas y la posibilidad que haya es remota. Desde el punto de vista del responsable TIC, convertirse en un experto en el sistema especializado para el que no hay mercado no es la mejor opción. De alguna manera, existe una tendencia a <<mantener el propio valor de mercado>> siguiendo la senda más transitada, en consecuencia, lo más probable es que proponga la instalación de los sistemas más populares.
Comportamiento de manada
Hace años se decía que <<nadie era despedido por comprar una determinada marcar de hardware>> (IBM); se entiende que fuera esta marca la que más convenía a la empresa o no. Hoy se podría aplicar la misma a un determinado sistema operativo de PC (Microsoft Windows). Este tipo de comportamiento, que hace que los directores de sistemas parezcan una manada de antílopes todos corriendo hacía el mismo lado sin saber si hay un león detrás o no, tiene también una explicación lógica. Tal como se ha visto, las decisiones de inversión en TIC no son obvias y hay multitud de factores de los que no se conoce con certeza su efecto; son decisiones no exentas de riesgo tomadas con información imperfectas. En estas circunstancias, <<hacer lo que hacen los demás>> tiene muchas ventajas psicológicas. Si todo el grupo de referencia del decisor ha elegido una determinada plataforma, la evidencia para ir contra la corriente ha de ser apabullante. Para ser el primero en elegir un sistema que nadie del entorno utiliza, no basta con que un estudio lo señale como mejor al predominante; de hecho, puede que no haya ninguna posibilidad de que se elija algo que no sea lo que tiene todo el grupo de referencia.
Estos dos fenómenos, el de agencia y el de manada, ayudan más -si cabe- al efecto red, ya de por si elevado en las plataformas tecnológicas, abonando el fenómeno conocido como <<el ganador se queda con todo>>.


Implicaciones para la dirección


La toma de decisiones de inversión en TIC debe considerar, de forma más o menos explícita, el conjunto de criterios expuestos. Por lo tanto, debe tenerse en cuenta en primer lugar las barreras psicológicas que debe salvar el decisor. En segundo lugar, evaluar según el criterio (1) más técnicos asociados a la calidad de la solución a implantar, es decir, fiabilidad, rendimiento, escalabilidad, seguridad y marca; (2) puramente económicos (tanto en términos de capacidad de generación de ingreso como los costos totales de prioridad asociados a la inversión); y finalmente (3) eventuales costos de cambio o lock-in.
En peso relativo de cada uno de estos criterios se verá modificado en función de las características de la inversión a realizar (madurez de la tecnología) y del impacto e importancia estratégica de la misma para la empresa (aplicación a medida frente a la adquisición de un paquete ERP, etc.)
Desde este modo, es evidente que en la decisión de renovación de un parque de PCs serán los factores económicos y de calidad de la tecnología los más relevantes a la hora de decidir; mientras que en dediciones de renovación del equipamiento central (host), los factores psicológicos del decisor y los costos de cambio adquieren un protagonismo mayor en el proceso de decisión.
Corresponde a la dirección del departamento TIC y a la alta dirección de la empresa la definición de su relevancia y su impacto en el proceso de toma de decisiones de TIC.



Fases de crecimiento IT


Ricardo J. Castello, Auditoría de sistemas y tecnologías de informaciónPublicación digital, 2008. Extracto

La incorporación y posterior evolución de los sistemas informáticos en las organizaciones presentan características que son comunes a todas ellas; a partir de su investigación y sistematización, Richard Nolan formuló un modelo que describe la evolución en las organizaciones respecto al uso de tecnología y recursos informáticos. Este modelo identifica fases o etapas de evolución -cuando se presentó el modelo eran cuatro, luego cinco y ahora el autor propone seis fases- que van desde la inicial en la que describe la incorporación de tecnología informática a la organización, pasando por distintos períodos de evolución, hasta llegar a la maduración en la utilización de estos recursos por parte de la empresa. En todas las publicaciones las primeras cuatro etapas son las mismas: inicio, crecimiento, control e integración; el autor va actualizando el modelo agregando etapas, en nuestro caso seguimos el que propone cinco etapas.
El conocimiento de las fases dentro de una organización, busca maximizar el retorno sobre lo gastado en dichos recursos. La descripción de las fases permite a quienes administran recursos informáticos optimizar el resultado de las inversiones realizadas en dichos recursos o al menos controlar los costos de los mismos, integrarlos a la operatoria del negocio de la manera menos traumática, y en resumen, mejorar el resultado general de la actividad de la organización.
Las fases de evolución de este modelo se caracterizan porque:

  • Son predecibles, es decir que es posible conocer la secuencia con que se van a operar los cambios, dado que las características de la evolución son generales para todas las organizaciones.
  • Deben ser experimentadas y cumplidas, no pueden ser salteadas. La necesidad de una maduración, resultado de la experiencia, hace que forzosamente, (de la misma manera que en la evolución biológica), las etapas o fases deban cumplirse.
  • El entorno donde se desarrollan es cambiante.
  • Surgen como respuesta a necesidades críticas de las organizaciones en determinados momentos y que la organización busca responder con recursos informáticos.
  • La duración de cada fase se reduce a ciclos cada vez más cortos, por consiguiente demandan velocidades de respuesta mayores.

El objetivo que la organización debe procurar es avanzar lo más rápidamente posible hacia las fases finales, donde las inversiones en recursos informáticos permiten obtener los mejores y mayores resultados económicos.

Factores claves

Una de las singularidades del modelo presentado por Nolan Norton es que pueden identificarse cuatro elementos, llamados factores claves, que son los que tienen la responsabilidad de movilizar a la organización desde una fase a la siguiente.
Estos factores, sobre los cuales se aconseja a los responsables de la empresa mantener un monitoreo especial, son los siguientes:

  1. Portafolio de Aplicaciones: integrado por todos los sistemas de aplicación que la empresa tenga en producción. Agrupa tanto los paquetes de aplicaciones desarrollados en forma propia (“sistemas a medida”) como las aplicaciones estándares que pueden incluir los “paquetes de productividad” (los productos utilizados para automatización de oficina: procesadores de textos, hoja de cálculo, agenda electrónica, correo electrónico, bases de datos personales, etc.). El modelo categoriza los sistemas de aplicación de una empresa en tres niveles, según el grado de desarrollo y alcance: para soporte operativo, para control gerencial y de planeamiento estratégico.
  2. Conocimiento de los Usuarios: considera la "cultura de los usuarios finales", es decir los conocimientos, experiencia y entrenamiento de los recursos humanos de la organización en el uso de recursos informáticos aplicados en el desarrollo de su trabajo cotidiano.
  3. Management o Gerenciamiento de los recursos informáticos: incluye las acciones relacionadas con el planeamiento, administración y control de los RR.II., es decir refleja la importancia que la organización asigna a los recursos informáticos disponibles y por consiguiente las soluciones que implementa para administrar y controlar este elemento.
  4. Recursos informáticos (Recursos IT): este factor agrupa todos los elementos técnicos específicamente informáticos, tradicionalmente todos los recursos bajo la responsabilidad del Centro de Cómputos o del Departamento de Sistemas. Por ejemplo: elementos de hardware, productos de software, de comunicaciones de datos, tecnología aplicada al desarrollo de sistemas, personal técnico, sistemas de aplicación propios, bases de datos propias, capacitación de los RR.HH. especializados, etc.

A los dos primeros se los considera como los factores activos, es decir, son los demandantes de recursos informáticos y que movilizan a los otros dos factores para que los satisfagan; en definitiva, movilizan a la organización para que pase de una etapa a la siguiente. Por ello, los dos últimos factores se denominan pasivos.

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Factores claves y el procesos de crecimiento de TI



Fases del crecimiento
Como dijimos, el modelo que seguimos caracteriza cinco etapas o fases evolutivas por las que pasa una organización en relación a los recursos informáticos con que cuenta y su aplicación en la administración de la misma. Recordemos que estas etapas son de ejecución secuencial y deben ser cumplidas para que la empresa pueda pasar a la siguiente.


Fases de las TIC:
1 Iniciación
2 Crecimiento
3 Control
4 Integración
5 Información estratégica



Fase 1 - INICIACION

Es la primer fase y comienza cuando una organización decide incorporar recursos informáticos Sus objetivos son automatizar tareas específicas, de ejecución repetitiva y de gran volumen. El énfasis se centra en la reducción de costos, y como objetivo secundario, optimizar los resultados de la ejecución de las tareas que pretende automatizar (mayor precisión y mejores tiempos de respuesta).
En esta fase las aplicaciones informáticas son simples y están destinadas al soporte de operaciones rutinarias; siendo en esta etapa cuando se crea el Centro de Cómputos como un sector de servicios internos especializado, el que inicialmente actúa como receptor y custodia de los recursos informáticos que se incorporan.


Fase 2 - CRECIMIENTO
Los buenos resultados (inmediatos, tangibles y mensurables) obtenidos en la fase anterior, alientan la utilización de recursos informáticos dentro de toda la organización. La experimentación con nuevas técnicas genera nuevas soluciones, innovaciones en las metodologías de trabajo y todos los sectores de la organización sienten que la informática es la clave para solucionar sus problemas. Se produce así una fuerte presión por parte de todos los sectores para que se incorporen recursos informáticos en sus áreas.
En esta etapa se extiende la automatización a todos los sectores de la organización, abarcando básicamente el soporte operativo de tareas; también comienza el interés por automatizar los procesos.
Esta etapa se caracteriza porque parece imposible satisfacer la demanda de todos los usuarios. Comienzan demoras en los tiempos de respuesta del área de Análisis y Programación para satisfacer la demanda de nuevas aplicaciones o modificaciones de las vigentes, fortaleciéndose dentro de la empresa el departamento Centro de Cómputos, siempre como un sector dedicado a prestar servicios internos.


Fase 3 - CONTROL
En la etapa anterior, la aplicación masiva de recursos informáticos a todas los sectores de la organización genera el desborde de los controles establecidos y aplicables a cualquier proyecto de inversión de la empresa. La organización comienza a comprender que en un proyecto informático, además de los elementos tecnológicos, hay otros factores que influyen en su éxito.
Esta etapa comienza cuando la dirección de la empresa toma conciencia del desgobierno vigente en la aplicación de los recursos informáticos disponibles, uno de cuyos síntomas es el surgimiento de "islas de información", generando redundancia e inconsistencia en los sistemas de información de la empresa (producto de la anarquía), falta de cumplimiento de las políticas establecidas y de los objetivos del departamento Centro de Cómputos; área que no logra satisfacer la demanda simultánea de servicios efectuada por todos los sectores internos.
En esta fase comienza a evaluarse cada proyecto de inversión en recursos informáticos bajo una óptica estricta de análisis costo/beneficio (control financiero del proyecto), exigiendo la dirección soluciones orientadas a los resultados de todo el negocio y no sólo a problemas sectoriales.
Comienza la preocupación por la integración de los sistemas de información vigentes en los sistemas de aplicación en operación y residentes en las distintas plataformas de equipamiento. Se comienza a buscar soluciones tecnológicas para lograr la integración de todos los sistemas independientes en un único gran sistema de información.
Se consolida el Centro de Cómputos como un departamento de servicios internos, implementándose políticas para controlar la adquisición, uso y control de los RR.II.


Fase 4 - INTEGRACION
Lograda la administración y control de los recursos informáticos de la organización, los directivos se encuentran con una situación en la cual, existen varios centros de información dentro de la empresa (uno por sector), produciendose situaciones de inconsistencia de datos y problemas para consolidar la información.
Recordemos que inicialmente la empresa incorporó recursos informáticos para automatizar tareas, o sea para solucionar problemas sectoriales; luego esa metodología se replicó en todas las áreas de la misma, generándose una situación de descontrol en el manejo de los recursos informáticos. Así apareció la etapa de control, donde el objetivo es lograr administrar racionalmente los recursos informáticos Esta fase de integración es la continuación lógica de las etapas anteriores y responde a la necesidad de dar soluciones técnicas para enlazar e integrar los sistemas de información sectoriales en un único sistema global de información.

Busca, además, implementar la automatización de los procesos críticos del negocio a partir de la automatización de las tareas conseguida en las fases anteriores.
Es una etapa donde priman los criterios técnicos por sobre los criterios económicos. La empresa tiene una necesidad estratégica de consolidar su información, o sea lograr un único sistema de información. En esta situación los proyectos de recursos informáticos no sólo se analizan por criterios económicos (ej. retorno sobre la inversión), sino se consideran también factores tales como: información oportuna y precisa, seguridad de servicios, posición competitiva de la empresa, capacidad de respuesta, imagen, etc.
Las tecnologías disponibles para resolver la integración de los sistemas de información básicamente son dos: comunicación de datos y bases de datos (elementos desarrollados en las unidades 3 y 4 respectivamente).
En cuanto al desarrollo de aplicaciones, se priorizan aquellas de funcionalidad interrelacionada; el énfasis está en integrar las aplicaciones desarrolladas en la primera fase. En esta etapa emergen los problemas derivados de la arquitectura usada y las aplicaciones comienzan a mostrar problemas de vejez: documentación pobre y desactualizada, diseño inapropiado para la integración, mantenimiento caro y complejo, etc.
Se implementa una política de mantenimiento de estándares para todos los productos TIC que se incorporan a la empresa. El objetivo es facilitar la integración de los elementos que se incorporen al sistema de procesamiento en funcionamiento.


Fase 5 - INFORMACION ESTRATEGICA
Es la última fase del modelo. Describe un estado ideal, donde los recursos informáticos son uno de los elementos críticos para la mantener la competitividad de la empresa. En definitiva, la supervivencia de la misma.
Considera a la información como un recurso estratégico. La empresa no puede funcionar sin sus recursos informáticos operativos, en tiempo y lugar adecuados.
Al considerarse que los datos son un recurso estratégico, se considera que la arquitectura de información corporativa es un elemento crítico para la operación de la empresa.



El enfoque ARI


Saroka, Raul y Collazo, Javier - Informática para ejecutivos, 2002.
Extracto Capítulo 13.


El uso de la tecnología informática en las organizaciones puede responder a tres enfoques distintos:
a) el enfoque del procesamiento electrónico de datos (PED),
b) el enfoque de los sistemas de información (SI) y
c) el enfoque de la administración de los recursos informáticos (ARI).
El enfoque PED concentra la atención en la tecnología de equipos de computación (hardware) y programas para manejarlos (software). Las organizaciones que se encuentran en esta etapa de aplicación de la tecnología informática consideran el uso de estos recursos como un gasto inevitable. La actividad de planeamiento vinculada con ellos sólo alcanza la inclusión de la correspondiente partida en el presupuesto anual. El compromiso de la dirección superior es mínimo.
Un área PED es fundamentalmente un servicio de procesamiento de datos orientado a las aplicaciones netamente operativas y se gran volumen. En un departamento de este tipo, el uso del recurso tecnológico se halla probablemente optimizado, pero no existen esfuerzos para diseñar eficientes sistemas de información. La mayoría de las actividades se realizan a requerimiento de los usuarios, sin que haya una acción decidida para el desarrollo de sistemas orientados a un mejor uso de la información. El portafolio de aplicaciones se caracteriza por la existencia de un alto porcentaje de sistemas de procesamiento diferido y centralizado. El típico gerente de un área de sistemas con enfoque PED tiene un claro dominio de la tecnología y privilegia este aspecto por encima de los sistemas de información; su perspectiva gerencial es limitada.
El enfoque SI concentra su visión en los sistemas de información. En las organizaciones que se encuentran en esta etapa, el soporte físico (hardware) y el soporte lógico (software) son considerados como herramientas que constituyen un gasto necesario para procesar los datos que alimentan al subsistema de decisión. Ello es así porque, a los sistemas de información transaccionales, se han sumado los de información para la administración. Se formula un plan operativo, y la dirección superior se involucra en la definición de los sistemas de información.
Existe una mayor proporción de aplicaciones en línea, y hay tendencia hacia la distribución del procesamiento. El responsable de un área sistemas con enfoque SI presenta buenas aptitudes para entender el negocio, antes de un excelente dominio de la tecnología, y ejerce una adecuada interacción con los niveles gerenciales de la organización.
El enfoque ARI considera los recursos informáticos como una fuente de oportunidades para generar ventajas competitivas. Cuando la organización se encuentra en esta etapa del uso de la tecnología informática, las sumas aplicadas a su apropiación y empleo son consideradas una verdadera inversión. Se formula un plan estratégico de aplicación de esa tecnología, como un capítulo importante del plan estratégico general de la organización. En consecuencia, la dirección superior participa estrechamente en la adopción de decisiones respecto a los recursos informáticos. El área ARI pone a la información a la altura de los recursos más importantes, y su acción no se refiere solamente a los datos que se procesan por computadoras, sino a toda la información vital para el manejo de la organización. Es probable que la actividad de procesamiento se encuentre muy distribuida, con una mayor incidencia de la computación personal y de la participación del usuario en el diseño de sus propios sistemas.
El responsable de un área sistemas bajo enfoque ARI es, antes que conductor del procesamiento de datos, un generador de proyectos orientados a optimizar la capacidad de la organización para responder con rapidez a los cambiantes requerimientos del contexto en el que se desenvuelven. Se destacan su capacidad gerencial, su clara visión de las necesidades de información y, en menor medida, su dominio de la tecnología de computación. Este dominio, sin embargo, es suficiente para combinarse sinérgicamente con su conocimiento del negocio y descubrir así los posibles usos de los recursos de computación, ya no sólo en el campo del tratamiento de los datos operativos, sino también en el terreno de la gestión general de la organización.
En el enfoque ARI, la tecnología excede su condición de herramienta para reducir costos; ahora penetra, además, en el ámbito de la producción de ganancias. Esto asigna relieve a la conocida idea de que la actividad de sistemas es demasiado importante para dejarla en manos de los especialistas en computación, ya que los sistemas se información constituyen una materia que está más allá de un enfoque meramente tecnológico. Sin embargo, aún hoy es común encontrar que los funcionarios de sistemas están demasiado “enamorados” de la tecnología.
El enfoque ARI, implica el uso estratégico de los recursos informáticos, lo que significa reconocerlos como generadores de nuevas oportunidades y liberarlos del encierro carcelario del tradicional centro de cómputos. Así considerada, esta tecnología trasciende los límites de la organización, llegando incluso a vincular a clientes con proveedores; transforma la naturaleza de los productos, los procesos, las empresas, las industrias y las formas de competencia. Para expresarlo gráficamente, este enfoque traslada la tecnología informática de la trastienda al mostrador.
Naturalmente, esta caracterización de los tres enfoques constituye un modelo de referencia, por lo que las situaciones concretas pueden y suelen presentarse en zonas intermedias, con algunos aspectos avanzados hacia el SI o el ARI mientras otros permanecen en un enfoque anterior. Por ejemplo, hoy en día no es difícil encontrar una implementación de procesamiento distribuido en un ambiente informático que permanece en el enfoque PED. La efectiva materialización de un enfoque se logra cuando todos los vinculados con la gestión informática responden armónicamente a la naturaleza del mismo.
Michael Porter, el conocido especialista en temas estratégicos, sostiene:

El administrador de recursos informáticos es una nueva especie. Ya no se trata de un especialista en sistemas que controla la tecnología informática de un modo muy especializado y separado del resto de la organización. Ahora es un gerente que cruza toda la organización. Por ello, el administrador de recursos informáticos es, cada vez más, un hombre de negocios y no un técnico. Debe tener una visión holística de la firma. Por eso, hay una creciente tendencia a que los hombres de sistemas sean graduados de escuelas de administración, y esto se irá enfatizando más aún.
Cada día que pasa se reconoce más seriamente que los profesionales de sistemas de información necesitan aprender más acerca de las actividades para las cuales diseñan sistemas, así como adquirir una más nítida orientación hacia “el negocio” y enfocar los problemas “poniéndose el sombrero de gerente”.




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Tabla comparativa de los tres enfoques propuestos por Saroka